在国内,
IT
项目团队的成员一般来自于各个部门。这些成员受到部门经理和项目经理的双重管理。因为项目本身的特性,临时性、唯一性和渐进明细性等,因此项目管理中的人力资源管理和传统的人力资源管理有所不同。
项目有明确的结束时间,项目经理需要在最短的时间内将项目团队整合成一个整体,按照项目计划中的要求完成项目。由于项目成员本身属于各个职能部门,各个职能部门的具体工作会影响项目成员进入项目的时间。这些工作需要项目经理快速的了解岗位状态,
RACI
模型可以帮助项目经理。
RACI
是一个用以明确项目中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。有如下四种角色:
-
谁负责(
R =
Responsible
),负责执行任务的角色,具体负责操控项目、解决问题。
-
谁批准(
A =
Accountable
),对任务负全责的角色,只有经其同意或签署之后,项目才能得以进行。
-
咨询谁(
C =
Consulted
),在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
-
告知谁(
I =
Informed
),及时被通知结果的人员,不必向其咨询、征求意见。
在这里要必要对
R
和
A
进行分析。
Accountable
means ‘the buck stops here’—this is the person who provides direction and
authorises an activity. Responsibility means the person who gets the task done.A
相当于负责人,负责授权给
R
并给予指导,
R
需要向
A
即时汇报工作动态。
PS
:
“the buck
stops here”
:我负责,不推卸和转嫁责任,源于美国杜鲁门总统。
我们来看看下面的例子。如图:
Ann
负责项目的启动和测试,把定义项目的的责任授权给
Ben
,把测试的责任授权给
Dina
。
Ben
负责项目的设计和开发,把设计和开发的责任授权给
Carlos
。可以看到
Ed
没有任何具体的责任和工作。
上面的例子我们可以很快的找出每个人所负责的工作。那么我们怎样去创建一个
RACI
模型呢?
RACI
模型有
5
大步骤:
-
第一步:明确即将要的实施的项目。这个项目必须很好的定义:少于
10
个活动表明定义太狭窄;多余
25
个活动表明定义太宽泛。
-
第二步:确定项目中的具体工作。要避免明确的、一般性的或有歧义的描述,如“参加会议,准备报告”等。每一项工作应该用动词来表明,如“评估,计划,记录,决定,准备,更新”
-
第三步:准备好加入项目的角色或人员。可以包括不同部门的甚至不同公司的项目成员。要确保每个人的称谓单一,以便新加入项目的成员不会影响
RACI
模型。
-
第四步:开始确定每个人具体角色。先填写
R
,然后填写决定
R
的
A
,最后填写
C
和
I
。
-
第五步:将绘制好的
RACI
模型发布出去,让大家提出修改意见,听取意见后决定是否进行修改。
清楚了
RACI
模型的定义和绘制方法后,我们来了解一下使用
RACI
有什么规则。
-
每项工作只能有一个
A
。多个
A
导致责任混乱。
-
有一项工作有多个
R
,说明该项工作重复,需要将这项工作细分。
-
有一项工作没有
R
,说明没有人做该项工作,也意味着这项工作不需要。
-
如果有个角色既没有
A
也没有
R
,那么需要考虑这个角色是否有存在的需要。
那使用
RACI
模型有什么好处呢?它有以下三个用途:
-
明确每一个团队成员的分工,从而使他们明白在各个子流程中的职责。
-
定义团队成员之间的联系,因为每一个流程中涉及人员的关系,如汇报、征求意见、指导执行、执行等关系都通过
R
、
A
、
C
、
I
的标定体现了出来。
-
诊断项目资源配置情况。从矩阵中可以看出每个部门承担了多少任务,每个人承担了多少任务,每个环节投入了多少人,是否有足够的人来承担所有的任务。
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